看得太少或看得太多的危險

看得太少或看得太多的危險：隱藏在微弱訊息中的機會 誰看到了誰沒看到
Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company
作者：George S. Day & Paul J. H. Schoemaker
譯者：邱約文
出版社：大塊文化
出版日期：2010/03

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為什麼周邊地帶重要？

周邊地帶往往隱含著企業所在的行業的未來趨勢，如果企業未能及時察覺，可能造成企業在這一行未來幾年的落後、甚至是失去市場。一如書中的例子：芭比娃娃失去它的市場、BBC尋求改變以取得更多大眾的支持等等。

如何保有周邊視野？

• 關鍵點在於保持開放、好奇的心態，不要過度落入固有的思考模式而顯德思考僵化。無論人或是企業，隨著經驗值增加，思考容易落入固定的模式，因為這套模式讓人或企業可以輕鬆的判斷和思考，久而久之，將會失去看到新契機的能力、合理化觀察到的事實。常見的思考盲點包括了：
  人們有很強烈的傾向會忽略警訊，並假裝一切安然無事。我們愈是聰明，愈容易將預告即將來臨的命運的重要訊號給合理化。(p.50)


• 我們只能看到我們準備好要看到的事物。不論我們所界定的視野範圍有多完整、掃瞄方法有多先進，我們仍然必須對所看見的事物加以詮釋。(p.96)


• 界定範圍與掃瞄(前幾章討論過)的步驟所關心的是要找出一片片的拼圖碎片，但是要如何將這些拼圖片組合在一起才是最重要的課題。不過，我們以拼圖為類比反而過於簡化這個過程。大部分發生的狀況是同一套拼圖片，其實能拼湊出好幾種不同的畫面，一旦我們形成了一種觀點，要改變想法就變得非常困難。有時候改變畫面的一小部分就改變了(p.98)整體的樣貌。(p.99)


• 我們通常會接受某一特定的世界觀，卻因此限制了我們看到其他觀點的能力。雖然幾乎沒有組織具備這種力量能使員工的生活充斥一種信仰，但大部分的組織內部的確存在了組織性的壓力，迫使員工採取一定的心態。(p.101)


• 沒有任何一項單一的方法能讓我們看到整體的全貌，因為所有的方法都有缺點，或是在某些重要的層面上受限。(p.105)


• 我們所能看到的是經過我們的思維模式大量形塑、裁剪過的影像。這些模式通常是無聲無息地在下意識中運作，因此無法輕易加以分析或質疑。一旦我們接受了某種模式，我們通常會把現實強行置入其中(見短文「在珍珠港被忽略的訊號」)。(p.109)


• 每當多項證據指向了不同的方向，或是缺乏重要的資訊時，心智便開始扭事實，將事實硬套進我們先入為主的概念中。(p.111)


• 過濾：我們實際注意的事物，絕大部是被我們的預期所決定。心理學家稱之為選擇性感知selective perception。如果有什麼事物看似不合理，我們通常的作法是扭曲事實，以求事實能符合我們的思維模式mental model，而不是對我們的假設提出質疑。(p.114)


• 偏頗的推斷：經由認知與情緒過濾得到的任何資訊，都可能會遭到我們進一步扭曲。一個眾所皆知的偏見是合理化rationalization，也就是說解讀證據的方式是要使證據能支持我們所持的信念。(p.116)


• 穿鑿附會bolstering：我們不僅過度篩選有限的資訊，而且常常將資訊套入扭曲的解讀，我們還可能刻意尋找額外的證據來進一步證實我們的看法。(p.116)

書中也提到拓展周邊視野的許多具體做法。消極的：

• 鼓勵創新、好奇的企業文化


• 檢視組織過往曾經出現哪些盲點，同業中的佼佼者又提供了什麼啟發


• 留意批評者的批評、流失的客戶為何投向其他企業


• 考慮資訊(系統)是否有黑洞存在，明明組織內有足夠的資訊，卻因為缺乏橫向聯繫與良好的整合，令組織遺漏了這些重要訊息

積極的

• 掃描周邊區域，找出值得進一步研究的問題、著手進行。


• 組織可以透過投資選擇權，以少許的資金實驗新計畫的可行性；廣泛的注意業界訊息、關注趨勢發展。


• 邀請組織裡有特殊想法的人、第一線和客戶互動的基層人員等分享他們的想法和觀察，不要害怕他們和組織不同的看法，而且鼓勵建設性的衝突

總而言之，「最關鍵的事就是把每一天當作新的學習經驗。我把自己的假設、先見都放在一邊，好像自己什麼都不知道似地展開一天的生活。」(p.19)，開放的心態，勇於挑戰自己固有的思考模式是擁有周邊視野的關鍵點。